Para lograrlo es fundamental desarrollar una cultura de empresa, donde se estimule una cultura basada en el mérito y el alto desempeño. La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa. Esto permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos, además de contribuir a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.

Existen mediciones subjetivas del desempeño, principalmente cuando el evaluador no logra conservar su imparcialidad y no deja a un lado temas como:

• Prejuicios personales.
• Acontecimientos recientes.
• Interferencia de razones subconscientes.
• Personalidad.

Por lo tanto, no permitiremos la categorización que lleva a colocar a los empleados en una escala de mejor a peor. Ni tampoco, que se ubique a los empleados en diferentes clasificaciones.

Para evitar caer en este error, podemos recurrir a la evaluación psicológica “Coaching”, de forma que cada empleado pueda tener acceso a un curso de coaching individual, en el que se emplean psicólogos para las evaluaciones. Su función no es otra que la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño. El trabajador recibe una evaluación basada en las acciones de desarrollo que el jefe propone hacer en adelante, pero evita centrar el foco de la conversación en lo que se piensa de su desempeño pasado.

Otro de los aspectos fundamentales de esta nueva cultura, es el uso de las metodologías LEAN–Ágile, a través de plataformas agile se realizará un seguimiento rápido del desempeño y los objetivos durante todo el año, evitando así la típica conversación anual de evaluación, en el que el evaluador asigna una ‘puntuación’ al empleado y un incremento en su sueldo (si lo hubiera) acorde. La posibilidad de analizar mayor cantidad de datos más allá que una evaluación anual en un momento dado, permite la mejora continua.

El valor del capital humano se encuentra en una fase de cambio profundo especialmente por la importancia adquirida por los recursos humanos que son considerados hoy, prácticamente sin discusión, como la verdadera competitividad de la empresa.

El objetivo es llegar a disponer de un equipo con unos talentos organizados capaces de innovar, organizar, adaptarse, pues todas estas facultades son propias del nuevo paradigma empresarial marcado por la transformación digital.

Generación Millenial

Las personas nacidas aproximadamente entre los años 1982 y 1995 conforman el grupo que conocemos como los millennials. En 2020, la generación “millennial” representará el 50% de los trabajadores a nivel mundial. Ante unos currículums cada vez más parecidos por el alto nivel de preparación, en recursos humanos tienen un papel importantísimo para identificar las competencias de cada candidato.

Si algo caracteriza a esta generación, es la inquietud. Y si hay una generación capaz de adaptarse con rapidez a los cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo, esta es.

Tienen prisa, no quieren esperar, y esto impacta en el ámbito laboral. Las jerarquías tradicionales tienen los días contados ante las nuevas generaciones. Es necesario establecer una estructura horizontal. Una organización horizontal prioriza el “mentoring”. Estas generaciones buscan mentores de los que aprender en un ambiente de igual a igual. No olvidemos que su experiencia en el mundo digital puede dar situaciones de aprendizaje autodidacta.

La forma más exitosa de retener a los empleados millennials es a través de retos y desafíos.

En una encuesta de Deloitte se señala que 7 de cada 10 millennials creen que los lugares de trabajo donde ingresan tienen fuertes retos de innovación. Y según un estudio de Price Waterhouse Coopers, un 44% de los millennials sitúa el salario como la principal motivación para quedarse en una empresa, mientras que un 52% de ellos tienen como prioridad las oportunidades de crecimiento.

«Cuando un millennial siente que su trabajo ya no presenta un reto, lo dejará sin remordimientos y buscará otro en donde se sienta más a gusto. También, dado que suelen ser multifacéticos (hacen varias cosas al mismo tiempo), es probable que tengan varios trabajos freelance simultáneos», Lourdes Alvan.

Para ellos es mucho más importante trabajar con personas que compartan sus valores y con personas que los inspiren. Esta generación busca, más allá de ganar dinero, formar parte de algo grande y también crecer y desarrollarse.

Por último, cabe destacar la flexibilidad, trabajan en oficinas donde aprecian la flexibilidad horaria y el trabajo en remoto, porque así pueden administrar su tiempo para hacer otras cosas. Esto es debido a que tienen otro sentido de la responsabilidad, ellos cumplen con los objetivos del proyecto sin necesidad de “cumplir” con sus jefes o con horarios. Son libres de trabajar fines de semana si ellos creen en la compañía, si forman parte de los proyectos y creen en los valores de la empresa.

Este artículo Talent Go! – El nuevo paradigma de RR.HH. y la generación millenial se publicó en Treze Marketing por Treze.

Esta mejora continua de procesos permite medir y controlar de forma directa los procesos, de tal manera que podemos alinear los resultados obtenidos de las diferentes áreas, mejorando la productividad y el rendimiento.

Con BPM, puedes visualizar de forma directa todos los elementos del diseño de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas, sistemas y participantes así como su rendimiento en tiempo real, incluyendo tendencias.

La mejora continua se traslada en el ciclo definido por la siguiente secuencia:

1. DESIGN | Análisis de procesos: analizar los procesos actuales o nuevos para conocer cómo definirlos (definición de tareas, cómo ejecutar dichas tareas, quién realiza las tareas, dónde se realizan, qué datos utiliza, qué reglas de negocio deben cumplirse…). Definir lo que hay y lo que debe ser. Modelo actual y modelo futuro.
2. MODELING | Modelización de procesos: diseñar los procesos de negocio siguiendo una notación estandarizada.
3. EXECUTION | Ejecución de los procesos de negocio: automatizar e integrar el modelo.
4. MONITORING | Control: monitorizar las actividades de negocio y relacionar la información con la estrategia empresarial para conocer si nos encaminamos a los objetivos o no. Supervisar, monitorizar y administrar procesos.
5. OPTIMIZATION | Mejora: tomar decisiones reactivas en base a los datos obtenidos para optimizar el proceso. Optimizar, adaptar y adecuar el proceso a la realidad. Dos factores influyen, el histórico de procesos donde se detectan cuellos de botella y los nuevos requerimientos del propio negocio.

Objetivos de negocio a través de BPM

El BPM debe estar alineado con la estrategia, con la gestión de recursos humanos, con la gestión financiera, con la gestión de la información, con la gestión de la calidad y con las disciplinas tradicionales de gestión.

Se busca un enfoque integral entre procesos, personas y tecnologías de la información.

Permite mayor flexibilidad a la hora de trabajar para facilitar los cambios, cualquier proceso puede ser modificado o cambiado, también disminuye los tiempos de respuesta a los problemas gracias a su agilidad, se consigue automatizar tareas y se mide constantemente por lo que se detecta con mayor rapidez los posibles fallos e introducir mejoras. Y, por último, se consigue un mayor rendimiento del equipo gracias a una continua participación y colaboración.

La organización orientada por procesos se basa en la gestión como sistema de flujo, ejecución de tareas por procesos y definición de indicadores de funcionamiento y objetivos, que incrementen la mejora y estén alineados, en tiempo real, con los objetivos estratégicos y tengan en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes.

La automatización de los procesos. Una reducción drástica de tiempos, costes y posibilidades de error.

La primera fase del proyecto la determina la definición del modelo de proceso a implantar, bien aplicando metodologías específicas como LEAN o Six Sigma, bien realizando un levantamiento del proceso tal cual se está desarrollando actualmente. Este modelo definido se simula y optimiza para obtener el mejor modelo posible.

La segunda fase del proyecto comienza una vez determinado el proceso a implantar, éste se implementa sobre una plataforma tecnológica de actividades y tareas que permite coordinar a los distintos actores del proceso.

La integración le permite incluir en los procesos de negocio cualquier sistema de información, sistema de control, fuente de datos o cualquier otra tecnología. La arquitectura orientada a servicios (SOA) lo hace más rápido y fácil que nunca. No es necesario desprenderse de las inversiones ya realizadas; todo se puede reutilizar.

El proceso debe ser medido (monitorizado) con objeto de determinar mejoras u optimizaciones, bien por evolución del negocio que gestionan, bien por nuevas necesidades de negocio. Esto se conoce como supervisión de la actividad de negocio (BAM) que realiza el seguimiento del rendimiento de los procesos mientras suceden –en tiempo real–, controlando muchos indicadores, mostrando las métricas de los procesos y tendencias clave, y prediciendo futuros comportamientos.

Arquitectura orientada a servicios (SOA)

Es un marco de trabajo conceptual que establece una estructura de diseño para la integración de aplicaciones, que permite a las organizaciones unir los objetivos de negocio, en cuanto a integración con sistemas y alineación directa a los procesos de negocio.

Un servicio en SOA es un módulo de negocio o funcionalidad de una aplicación, que expone una interfaz estándar que puede ser accedido por cualquier aplicación o sistema.

Las características de los sistemas basados en SOA son:

• Se definen e implantan estándares de integración que facilitan la interoperabilidad entre aplicaciones.
• Los servicios SOA interactúan entre sí de manera dinámica y flexible, pudiendo ser reutilizados desde distintas áreas de negocio y estando orientados a funcionalidades concretas y cerradas.
• Se incrementa la participación de las áreas de negocio en la implantación de aplicaciones y en su evolución, al ser necesaria su visión para definir los servicios.

Ventajas de SOA:

• Mejora la toma de decisiones: Al integrar la información dentro de un conjunto de aplicaciones, los directivos disponen de más información, exacta y actualizada a menor tiempo, por lo que podrán reaccionar de manera ágil y rápida al surgir problemas o cambios.
• Mejora la productividad de los empleados: Un acceso óptimo y sencillo a los sistemas de información, permite aumentar la productividad de los empleados.
• Desarrollo de aplicaciones más rápido y económico: Gracias a la integración de todos los datos, se logra una aceleración en el desarrollo de proyectos y una disminución en los costes del desarrollo de soluciones, pues se eliminan redundancias y se consigue su puesta en valor en menos tiempo.
• Minimización del riesgo de tiempo de inactividad o pérdidas de datos: Esto debido a que ofrece rendimiento, escalabilidad, seguridad y alta disponibilidad sin precedentes.

EAI (Enterprise Architecture Integration)

En este contexto comienza el auge y la implantación de soluciones de middleware, conocidas como EAI, soluciones que surgieron con el fin de centralizar las integraciones entre las distintas aplicaciones y sistemas.

“Si todos nos integramos con el EAI, todos estaremos integrados entre sí”.

Estas herramientas, además de basarse en mecanismos para el intercambio de información entre aplicaciones, incorporan dos funcionalidades que las convierten en poco tiempo en la base tecnológica para automatizar procesos de negocio transversales o multi-departamentales:

• Capacidad para acceder a la lógica de prácticamente cualquier sistema.
• Capacidad para ejecutar flujos automáticos que invocan secuencialmente a los distintos sistemas a los que acceden.

Dirección y liderazgo

BPM requiere de un liderazgo para establecer la visión, lograr el cambio y mantener el objetivo. El liderazgo proviene del equipo directivo de la empresa, así como de cada miembro de la compañía:

• El equipo de liderazgo articula el imperativo estratégico del cambio, comunica la visión de una organización centrada en los procesos y el enfoque sobre una empresa en constante mejora, autoriza ajustes estructurales y presume de los resultados.
• Se autoriza y obliga a todos los empleados a medir y analizar el rendimiento, participar en el diseño y la implementación de nuevas formas de trabajar y a mejorar continuamente los resultados de las actuaciones.

BPM frente a la cultura del NO

Lo primera piedra en el camino consiste en una oposición sistemática al cambio. Como seres humanos, somos criaturas de hábitos y la resistencia al cambio se convierte en una fuente de conflicto habitual. Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido, por lo que apostar desde el primer momento por la transparencia, la formación, la participación y la comunicación, es fundamental.

No espere que las personas de negocio se conviertan en competentes trabajadores de procesos de la noche a la mañana. Los mapas de procesos y los diagramas de flujo de procesos son desconocidos para la mayoría de las personas de negocio y tardan en entenderlos.

Es posible que no posean títulos, pero tendrán la comprensión adecuada de su negocio, las personas, los procesos y las habilidades básicas adecuadas para tener éxito. ¡Fórmelos!

BPM concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación de valor para el cliente.

Conclusión

La fase de definición y diseño es la más importante en las empresas a la hora de implementar BPM, ya que en muchos casos los procesos no están claramente identificados y la involucración de las personas que conocen los procesos no es sencilla.

¡Tantos procesos y tan poco tiempo! ¿Cómo empezar? Seleccione el proyecto que proporcione la mayor rentabilidad para su negocio y que pueda completarse en un plazo de tres meses, más o menos. Y recuerda, no tienes que mejorar todos los procesos, ni procesos enteros de una vez.

Este artículo Gestión de procesos de negocio y mejora continua mediante BPM se publicó en Treze Marketing por Treze.