La clausura del programa MISIÓN, celebrado en el Centro de Emprendimiento Digital Especializado en Agrotech de El Ejido, ha sido un buen momento para observar algo que se repite constantemente en el ecosistema emprendedor: una idea por sí sola no es suficiente.

Desde Treze Marketing he participado como mentor dentro de este programa, acompañando a startups en fases tempranas, de crecimiento o de alto rendimiento. Y si hay una conclusión clara tras todas las sesiones de mentoría acumuladas durante más de un año que ha durado el programa, es que el principal reto no está en desarrollar solamente la tecnología, sino en saber convertirla en negocio, en vender.

Durante estos meses, hemos trabajado con proyectos centrados en inteligencia artificial, monitorización de cultivos, automatización, logística, trazabilidad, sensores y otros tantas ideas sobre mejora de procesos agrícolas. Soluciones con un alto componente técnico y, en muchos casos, con un potencial evidente gracias al talento de sus fundadores. Sin embargo, ese potencial no siempre está alineado con una necesidad real de mercado, o con la definición de un producto mínimo viable real. Para ello, hemos trabajado en la validación de los productos y servicios.

La idea es solo el 1 % del proyecto; el 99 % restante depende de la ejecución

Muchas startups llegan a programas de aceleración con una solución bien construida, pero con preguntas clave sin resolver: a quién se dirigen exactamente, qué problema están resolviendo realmente o por qué alguien debería pagar por ello. Sin esa base, cualquier avance tecnológico pierde fuerza, por eso no es tan importante enamorarse de la idea.

Nuestro trabajo durante la mentoría ha estado precisamente ahí: en obligarse a parar, analizar y tomar decisiones estratégicas de forma más consciente. No se trata de añadir más funcionalidades, sino de definir con claridad el enfoque, un enfoque más minimalista en tiempo de IA. En muchos casos, eso implica simplificar para priorizar, renunciar a ciertas líneas de desarrollo de negocio o pivotar completamente la propuesta de valor para adaptarla a la realidad de la compañía.

Uno de los aprendizajes de esta experiencia es que la gente con talento acaban construyendo soluciones complejas que el mercado a veces no alcanza a entender, o simplemente aún no necesita. Y cuando eso ocurre, el problema no es de marketing, es de estrategia, es de validación.

A lo largo del programa he visto cómo algunos proyectos han conseguido superar ese punto de inflexión y empezar a cerrar sus primeras ventas y colaboraciones gracias a concretar su propuesta de valor. Esto es realmente emocionante, cuando una startup comienza con sus primeros clientes a hacer realidad su propósito, porque marca el paso de proyecto a negocio real. No es una validación teórica, es una respuesta directa del mercado.

La preventa es la fase más importante a la hora de definir un nuevo producto o servicio, sin venta no hay producto final

Detrás de un producto final hay decisiones difíciles: ajustar el foco, redefinir el cliente objetivo o cambiar la forma de presentar la solución. Y ahí es donde la mentoría cobra sentido, no como acompañamiento, sino como un proceso de aportar valor desde mi humilde experiencia y conocimiento en el mundo de la innovación y las startup.

Y todo esto ocurre, en un entorno especialmente innovador como es El Ejido (Silicon Valley Europeo del Agro). Un territorio que es referencia mundial en producción hortofrutícola, pero que está evolucionando hacia un modelo cada vez más tecnológico apoyado por el relevo generacional. Este contexto genera una oportunidad clara, pero también eleva el nivel de exigencia para cualquier nueva solución que quiera integrarse en el sector.

Tengo la experiencia y la suerte de ayudar a muchas empresas internacionales (Japón, Suiza, Estonia, Alemania, Turquía, Italia, Estados Unidos, etc.) que vienen de otros países con sus productos o servicios innovadores, para implantarlo aquí en Almería, epicentro de la innovación agrícola mundial.

Por esa razón, programas como MISIÓN no solo impulsan startups, sino que contribuyen a estructurar un ecosistema o comunidad donde empresas, instituciones y agentes especializados trabajan de forma coordinada fuera de los lobbys habituales y arraigados en el pasado. Formar parte de ese ecosistema de innovación como mentor permite tener una visión directa de hacia dónde se está moviendo realmente el sector, y que nos depararán los próximos años, y mi percepción es que es apasionante.

Y ese sigue siendo, hoy, el principal propósito de la mayoría de startups. Que sin duda, estaré encantado de seguir ayudando siempre que se me brinde la oportunidad.

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Fernando Batlles entrevista en su programa Parcela 24 de Interalmeria TV a José Antonio Sánchez de Treze Estudio, consultor de agromarketing que analizará la situación actual de la agricultura almeriense desde pilares fundamentales como son el marketing y la estrategia.

Destaca su propuesta de realizar un Plan estratégico Horizonte 2030 de la Agricultura almeriense con el fin de analizar a fondo la situación actual del sector y realizar un pensamiento de lo que nos deparará el futuro.

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El entorno actual cambia muy rápido, especialmente en nuestra “era de la información” con la aparición de Internet, la globalización y la irrupción de las nuevas tecnologías. Además, las nuevas tendencias en las economías avanzadas muestran mayor dependencia de los conocimientos, la información y las capacidades de alto nivel, es decir, del talento. Y en esta ocasión no hablaremos del I+D+i.

Innovar es la capacidad de transformar productos, procesos, tecnologías y servicios.

La innovación va muy ligada a la creatividad, el economista Schumpeter (1934) denominó destrucción creativa al proceso dinámico en el que las nuevas tecnologías sustituyen a las antiguas, llegando incluso a alcanzar cambios disruptivos.

Así lo determina el profesor Clayton Christensen (1997) de Harvard, quién define la innovación disruptiva como la imposibilidad de las organizaciones en adoptar nuevos modelos de negocio o tecnologías que se adapten a las necesidades futuras de los clientes. Una innovación disruptiva crea un nuevo mercado (Océano Azul) mediante valor añadido y diferencial, además permite un acceso a un producto que la mayoría de los clientes no uso con anterioridad. Al fin y al cabo, se trata de una innovación destinada a nichos de clientes cuyas necesidades no están siendo atendidas.

Uno de los mayores riesgos de las innovaciones es abarcar más de lo que se puede asumir. Además, existen diferentes factores que pueden obstaculizar o dificultar la innovación en una compañía como son el alto coste, la falta de demanda, la falta de personal cualificado y la política, cuestiones legales o fiscales.

En el siglo XX, la guerra ha sido considerada el principal motor de la innovación

Existen empresas donde la cultura de innovación es manifiesta, y principalmente parte de sus empleados, aunque también es frecuente apoyarse en consultores externos cuando se necesitan conocimientos que no están disponibles en la empresa.

Para determinar el estado de un producto, existen herramientas que te permiten analizar lo que vendes y su comportamiento con el mercado (ventas), de forma que puedes aplicar ideas y técnicas que te lleven a ganar más y a saber cuándo te debes retirar o lanzar otro producto sustituto.

Ciclo de vida de un producto (PLC) y planificación estratégica (BCG)

• Desarrollo, investigación o innovación: Crear producto.
• Introducción o lanzamiento (Niño o incógnita): Un nuevo producto se lanza por primera vez y el objetivo es posicionarlo. No generan grandes fondos, pero requieren grandes inversiones para seguir con su rápido crecimiento.
• Crecimiento (Estrella): El producto ya ha sido aceptado por el consumidor y busca incrementar cuota de mercado. Son productos en mercados de gran crecimiento y que no generan ni requieren grandes fondos.
• Madurez (Vaca): Estos productos generan gran cantidad de dinero, son productos que dominan un mercado de poco crecimiento.
• Declive (Perro): Se produce una disminución de las ventas del producto, no genera ni requiere grandes cantidades de dinero, por lo que hay que buscar una mejorar el producto a través de la innovación del mismo. Se tiende a la diversificación o a recurrir a un producto sustitutivo.

Theodore Levitt (1965) determinó este ciclo de vida de un producto (PLC), un ciclo a través del cual cada producto tiene su introducción en el mercado hasta la retirada o la eventual desaparición.

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